#Huawei #China: Intet er vigtigere end at du bliver inspireret og bemyndiget!

På 16 marts, 2017 etablerede Huawei (Vesteuropa) og Rotterdam School of Management et samarbejde baseret på smart uddannelse og digital transformation, der dækker et overordnet samarbejde om forskning og uddannelse, mellem Europa og Kina. Lederen af ​​samarbejdsprogrammet, Professor Ying Zhang¹, deler i denne artikel sine korte observationer og ideer om Huaweis succes som repræsentant for kinesisk multinationals.

Ren Zhengfei, som grundlæggeren og den "åndelige guru" af Huawei, har legitimeret Huawei som en virksomhed for medarbejdere (hvor han selv kun deler 1.4%). De fleste undersøgelser om Huaweis succes argumenterer for dets kollektive ejerskabsstruktur og ignorerer grundlaget for en sådan struktur fra et forhåndssynspunkt, hvilket ikke kun giver medarbejdere lige ret til at eje deres bestræbelser og afkast på grundlag af den juridiske struktur af " ejerskabslegitimitet”, men anerkender og respekterer også medarbejdernes ligeværdige identitet for at stræbe efter bedre forhold og kollektivitet. Huawei er en medarbejder-kollektivt ejet virksomhed, men er også en "planet" fyldt med hensyn til modgang, en stærk stræben attitude, og at hæve og rose stræbere.

Derfor ændres formålet med en virksomhed fra at være økonomisk orienteret til i fællesskab at stræbe efter kollektiv godhed. Denne består af to handlingssfærer: værdisfæren og systemsfæren. På værdiområdet holder Huawei sig til principperne om at være samarbejdsvillig, åben, stræbende, ydmyg, abstraheret i sin kerneværdi: tage kunder som den første og stræbe indsats som grundlag ("以客户为中心,以奋斗者为本" på kinesisk), som er grundlaget for Huawei-kulturen, der rodfæster i Huaweis hjerter; bliver opretholdt af Huawei-folk; og bringe Huawei til sin nuværende position og komme videre (Huaweis forpligtelse til deres egen kerneværdi). I dens systemsfære er arbejdet med interessenter nøglen. Værdi-sfæren fungerer som aksen for 'Huawei Planet' og garanterer, at Huawei er mere selvbevidst, mens systemsfæren fungerer som "Huawei Energy" for at forbinde Huawei med hinanden (interne og eksterne medlemmer) effektivt.

Disse to sfærer har udviklet sig sammen. Huaweis værdisfære holder sig til traditionen for kinesisk filosofi (fire livssfærer bygget på daoisme, konfucianisme og buddhisme - en uskyldig sfære, utilitaristisk sfære, moralsk sfære og transcendent sfære), mens systemsfæren løbende er blevet opgraderet ved at lære fra de globale førende partnere. Således begrebet Huaweis kunde først kerneværdi kan udfoldes. Implementeringerne af sådanne er på Huaweis daglige strategi og adfærd: (1) kundecenter er en tankegang, der tager interessentbaserede synspunkter og visionen om at hjælpe verden med at forberede sig på en digital (dele)økonomi, som baner en vej til en lighed- baseret socialøkonomisk struktur. (2) samarbejde indebærer at lære at dele med interessenter om deres bekymringer, værdier, spændinger, ansvar, fordele, og ved at gøre det kan innovation opstå og respekteres, med fælles bestræbelser med interessenter. Eksempler på sådanne er talrige og sker hver dag med Huaweis interessenter. De velkendte sager er Huawei som den første, der reddede IKT-infrastruktur til klienter, begyndende katastrofer, under jordskælvet i Chile og Japan, samt krigen i Irak og Libyen.

For at fortolke Huaweis succes i en ligning, foreslår jeg den kollektive velstand, som Huawei værdsætter som den afhængige variabel; samtidig med at de er samarbejdende, åben, stræber, er ydmyg som uafhængige variabler. Alle variabler kan underkategoriseres i den interne og den eksterne, såvel som underkastet individuelle og summen. Fra et input-synspunkt kræver kollektivitet at være åben, ydmyg og samarbejdende i både holdning og handling, hvilket jeg kalder det Mentality-Behavioural Property (MBP). Fra et output-synspunkt indebærer kollektivitet at skabe åbne fænomener, delt platform/økonomi, ydmyg kultur og stræben med samarbejdspartnere, som jeg kalder det Intellect Property (IP). IP kan henvises til "ånden", mens MBP kan henvises til "den styrkende proces". Det er vigtigt, at denne ligning ikke er en engangs-envejssimulering, men genbruges over tid, hvilket betyder, at MBP genererer IP; IP endogeniserer MBP. Med hensyn til krydseffekten betjenes Mentality-Intellect Property af værdisfæren, mens adfærdsegenskaben betjenes af systemsfæren. Derfor afkoder Value-System Spheres, MBIP System, Four Spheres of Living alle sammen (med en ordre) Huaweis succes. Variabler i denne ligning skaber ikke blot effekter (kollektiv velstand) alene; i stedet træder i kraft ved at parre det andet hold af koncept/kommandoer: "at være konkurrencedygtig, være hård og være ambitiøs". Parrene er ikke modstridende, men komplementerede. At studere Huaweis indhentning, at være ydmyg er for sig selv over for andre og for sig selv at være mere selvbevidst, mens det at være hård er for sig selv til at fordybe personlige mål med virksomhedens kollektive mål for at nærme sig den moralske sfære af livet ( eller endda ud over); at være ambitiøs er for sig selv til at præge sin egen drøm på virksomhedens kollektive drøm, dog målt ved at være "konkurrencedygtig" for sig selv i stræben efter en bedre løsning for kunder (og andre interessenter).

Derudover afspejles denne ideologi om Zhong Yong (Middelens doktrin) i traditionen for kinesisk filosofi inden for konfucianismens strøm også afspejlet i Huaweis praksis, hvor Huawei tager forestillingerne om dens anvendelse som objektivitet, oprigtighed, ærlighed, og forbedring gennem selvagtsomhed (på en af ​​måderne efter Zhong Yongs vejledning), hvilket betyder at lære af andre at forbedre sig selv under selvopdyrkningsprocessen via selvuddannelse (høj F&U-investering), selvdisciplin (fokusering og koncentration), og selvspørgsmål (forbedring fra problemløsning). Med hensyn til samarbejde med interessenter afspejles Huaweis praksis godt af Zhong Yongs vejledning i Leniency, hvor Huawei har forsøgt at forbedre deres evne til at forstå, eliminere bekymringer og holde tolerance over for interessenter, især over for deres kunder (kundecentreret strategi).

Til en vis grad er det ikke rimeligt blot at hævde årsagen til Huaweis indhentning og dens store succes til deres særlige organisationskultur eller deres hårdere system af ledelsespraksis (som mange diskussioner eksternt). Efter min mening bør analysen af ​​dette være holistisk, hvilket betyder, at vi ikke kun skal fokusere på, hvor godt og hvor hurtigt Huawei lærte af vestlig ledelsespraksis og i stand til at skræddersy deres ledelsestøj, men også skal forstå, hvilken rolle deres kerneværdi spiller. i sådan et holistisk system. Som nævnt ovenfor suppleres værdisiden og outfit (system) siden og udgør Huaweis indhentningskonstruktion, hvorved Huawei er i stand til at praktisere deres daglige ledelse (som de enten har erhvervet eller lært af samarbejdspartnere (såsom operationelle, regnskabsmæssige og menneskelige) ressourcestyringssystemer), og er i stand til at udføre selvdyrkningsprocesser gennem selvuddannelse, selvdisciplin og selvspørgsmål. Denne mekanisme er nede i kernen af ​​deres kognitive forestilling om at bære kunde-først og trives-stolt-værdi. Huawei er et perfekt eksempel på, at kinesiske virksomheder trives i en bestemt sektor på verdensplan, ved at fremme en øst-vestlig integrerende model, der bærer kinesisk filosofi som roden og den bedste vestlige ledelsespraksis som udtryk. Denne konstruktions-afledte applikation kan argumenteres for sourcing fra anvendelsen af ​​økosystem og interessent-syn, og fundamentalt drage fordel af traditionen for kinesisk filosofi, hvor der tages hensyn til livssfæren og doktrinen om middelværdien.

For at afslutte, er definitionen af ​​succes forskellig, og årsagerne til succes er tilfældige. At bedømme Huawei som en enhed med succes eller ej skal påtage sig en ekstra betingelse, som jeg understreger som indstillingen af ​​tid og rumgrænse. Succes er kun en status inden for tiden i et specifikt rum. Det kan være en årsag og samtidig kan det være en konsekvens. Vi bør ikke tage succes som grunden til at undersøge et mål, mens vi ikke bør tage succes som en grund til at undersøge et mål, mens vi ikke bør tage succes som en grund til at undersøge et mål, mens vi ikke bør tage succes som en grund til at undersøge et mål, mens vi ikke bør tage succes som en grund til at undersøge et mål. Succes er en vej, og er desuden på vej frem for på destinationen. Det, man ser eller hører, adskiller sig fra det, man forstår og tror. Min erfaring med at arbejde med Huawei-folk og mange års samarbejde med dem formelt og uformelt forsikrer mig om, at en metode til at forstå andre med mindre fejl er en personlig emersion-tilgang, hvilket betyder, at det at tillade dig selv at være en del af studiemålets leveområder, med en stærk selvkontrol over for ingen subjektiv dømmekraft, være ydmyg over for studieemner, føle hvad de føler, tænke hvad de tænker, tale hvad de taler, smertende hvad de gør ondt og vigtigst af alt at tro på hvad de tror i Huaweis univers "kollektiv indsats mod kollektiv velstand".

1^ Dr. Ying Zhang er Associate Dean for China Business og professor i Entrepreneurship and Innovation, samt grundlæggeren af ​​Erasmus-Huawei Collaboration Program, ved Rotterdam School of Management, Erasmus University, Holland. [e-mail beskyttet]

Del denne artikel: